Anh Lois Moncrief với 29 năm kinh nghiệm làm quản lý từng nói: “Hãy đặt những mục tiêu thiết thực để nhân viên của bạn có thể vươn tới được. Nhân viên thông minh hơn những con ngựa, và họ sẽ không tiếp tục cố gắng nếu biết mình không thể thành công.”

Tuy tôi không tin là người ta lại có thể so sánh nhân viên với ngựa, nhưng ý của anh Moncrief cũng khá hay. Sai lầm phổ biến của các nhà quản lý thường nằm ở cách họ thúc đẩy nhân viên của mình làm việc. Theo bà Carolyn Dewara, một thành viên hợp danh của công ty McKinsey & Company và ông Scott Keller, giám đốc công ty, có 4 cách tạo động lực làm việc cho nhân viên mà các nhà quản lý tưởng là hợp lý, nhưng lại có thể mang về kết quả hoàn toàn trái ngược: “Khi cần thúc đẩy nhân viên thay đổi, chúng ta dễ thấy các nhà quản lý thường tốn thời gian và công sức cho những hành động sai lầm, gửi đi những thông điệp không có ích cho mục đích ban đầu của họ, và gây ra những hậu quả không mong muốn khiến nhân viên nản lòng.”

Cho rằng nhân viên quan tâm đến công ty nhiều hơn trên thực tế. Nhân viên có quan tâm đến công ty, nhưng không nhiều bằng mối quan tâm của họ đối với xã hội: giúp đỡ những người có hoàn cảnh khó khăn, với khách hàng: cải thiện chất lượng và dịch vụ bằng cách cắt giảm sai sót và nâng cao hiệu suất làm việc, với nhóm làm việc: cùng giúp đỡ nhau để đạt được kết quả tốt hơn so với làm việc độc lập, với lãnh đạo: trao quyền cho nhân viên nhiều hơn và do đó tạo ra nhiều công việc hấp dẫn hơn, và cuối cùng mới là mối quan tâm đối với công ty: đảm bảo chi phí không vượt quá mức tăng trưởng doanh thu. Nhưng các nhà quản lý thường chỉ tập trung vào phần “mối quan tâm đối với công ty”, mà quên mất rằng đó là phần ít tạo động lực nhất cho nhân viên.

Phần thưởng tốt nhất là tiền. Bạn có thể không tin, nhưng trả nhiều tiền hơn cho nhân viên có thể là cách hay, song không phải lúc nào cũng là cách hay nhất. Các nghiên cứu cho thấy những món tiền thưởng lớn còn kém hiệu quả hơn những cử chỉ nhỏ nhặt không ngờ tới. Những món quà nho nhỏ sẽ giúp bạn bồi đắp mối quan hệ, trong khi tiền bạc chỉ đơn thuần là một giao dịch.

Tiếng nói của bạn là động lực thúc đẩy tốt nhất. Đó là bài học được rút ra từ câu chuyện của bà Jill Abramson, tổng biên tập tờ New York Times: trong buổi phỏng vấn tuyển dụng với chủ báo Arthur Sulzberger, bà đã nói thẳng rằng bà cần làm việc với một vị sếp nghe nhiều, nói ít, và không làm gián đoạn công việc của bà. Và bà đã được tuyển dụng. Bà Dewar và ông Keller cho rằng khi mọi người tự quyết định việc mình cần làm, thay vì nghe theo sự chỉ đạo của người khác, họ sẽ quan tâm đến thành quả công việc nhiều hơn gấp 5 lần – theo một kết quả nghiên cứu khoa học xã hội. Do vậy, dù bạn – trong vai trò lãnh đạo – cảm thấy mình có trách nhiệm phải nêu rõ quan điểm, thì tốt hơn hết, đừng áp đặt mà hãy đưa ra những câu hỏi gợi ý giúp nhân viên tự đi đến kết luận về cách thức cải thiện kết quả công việc.

Chỉ ra sai lầm của mọi người sẽ có hiệu quả về lâu dài. Bạn không nhất thiết phải làm ngơ trước mọi vấn đề, nhưng chỉ tập trung vào mặt tiêu cực sẽ càng khiến mọi người xuống tinh thần hơn. Thay vào đó, hãy tập trung vào những thế mạnh của doanh nghiệp, thế mạnh của mỗi cá nhân để tìm ra cách giải quyết vấn đề đó.