Tâm lý cạnh tranh này tiếp diễn khi chúng ta đi làm, khi chúng ta cố gắng chứng tỏ mình giỏi hơn các đồng nghiệp khác để được thưởng nhiều hơn, được thăng tiến nhanh hơn và có nhiều cơ hội hơn.

Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu cạnh tranh không còn là chìa khóa dẫn đến thành công? Làm sao chúng ta dập tắt được bản tính ganh đua của mình, hay đơn giản là sử dụng nó đúng lúc? Và làm thế nào chúng ta biết mình đang đi đúng hướng, nếu không được tự khẳng định bản thân bằng cách tỏ ra giỏi giang hơn người khác?

Trong viễn cảnh thời nay, những câu hỏi này lại càng trở nên thực tế hơn bao giờ hết. Thế giới này đã được kết nối, tương thông đến nỗi nhiều quan niệm truyền thống về những tố chất cần có để làm người “thắng cuộc” giờ đây không còn áp dụng được nữa. Có thể lấy ví dụ bằng cuộc tranh luận về cạnh tranh kinh tế giữa Trung Quốc và Mỹ. Trên thực tế, cả hai nước đều cần nhau để thịnh vượng – để tài chính tăng trưởng, thị trường xuất khẩu được bảo đảm, để đào tạo tài năng, chuyển giao công nghệ, và hơn thế nữa. Chắc chắn giữa hai nước có những khác biệt cơ bản về các giá trị và cách quản lý – và do đó có một cuộc cạnh tranh thật sự về hệ tư tưởng và tầm ảnh hưởng. Nhưng xét về khía cạnh kinh tế, cạnh tranh lại khá khác biệt – thậm chí là không thể hiện rõ ràng.

Điều tương tự cũng diễn ra tại nhiều ngành công nghiệp nơi các “đối thủ cạnh tranh” đồng thời là đối tác. Ví dụ, các công ty dược phẩm vẫn cấp phép cho nhau và đồng thúc đẩy sản phẩm tại những thị trường khác nhau. Các công ty dịch vụ tài chính thì cùng quản lý các khoản vay và chia sẻ rủi ro. Các công ty cạnh tranh trong lĩnh vực ô tô, máy tính và trang phục thường cùng tín nhiệm một số đơn vị cung ứng và phân phối. Các đối thủ cạnh tranh cũng cùng nhau tiến hành vận động hành lang để cùng hưởng lợi về các vấn đề pháp lý và chính trị. Tôi xin khẳng định lại, không phải cạnh tranh đã hết thời – đặc biệt là cạnh tranh trong việc lấy lòng nhà đầu tư và khách hàng – nhưng nó không còn là con đường duy nhất để đi tới thành công.

Đáng chú ý là, bạn có thể thấy cạnh tranh giảm đi rõ rệt nhất chính trong nội bộ công ty. Khi các công ty trở nên toàn cầu hơn, phụ thuộc hơn vào các dự án cần sự phối hợp của nhiều chức năng, làm việc nhóm và hợp tác rõ ràng đang trở thành con đường tới thành công. Công ty không thể hoạt động hiệu quả nếu mọi người không chia sẻ thông tin, không cùng giải quyết các vấn đề hay không hỗ trợ nhau làm việc. Do vậy, thay vì cạnh tranh với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác, nhiều khi chúng ta còn cần cổ vũ họ, hỗ trợ họ và chủ động giúp đỡ họ làm việc chuyên nghiệp hơn.

Nhưng ngay cả khi đã hiểu được điều này, “hạ nhiệt” cạnh tranh với đa số người vẫn là việc khó khăn. Do lớn lên trong môi trường đầy cạnh tranh, chúng ta khó lòng dập tắt được “bản năng ganh đua” của chính mình. Cách đây không lâu, tôi có cơ hội làm việc với một công ty sản xuất. Ở đó phòng kinh doanh mâu thuẫn với các phòng tài chính, pháp lý và xử lý đơn hàng bởi các phòng ban này làm chậm trễ hoặc ngưng trệ các hợp đồng của họ. Ngược lại, các bộ phận sản xuất lại cho rằng nhóm kinh doanh không làm chủ được tình hình vì họ không theo dõi tiến trình sản xuất. Mâu thuẫn giữa các phòng ban xảy ra sở dĩ do hai bên, thay vì giúp nhau hoàn thành công việc, lại đang tranh giành quyền kiểm soát.

Nếu công ty của bạn đang bị cạnh tranh ngáng đường, bạn có thể tham khảo 2 chiến lược dưới đây:

Hoán đổi vị trí với “đối thủ”. Bạn có thể làm việc này một cách tạm thời trong 1 hoặc 2 ngày. Bạn có thể làm việc trong một lĩnh vực khác hay trong một dự án ngắn hạn, hay thậm chí thử hoán đổi công việc. Càng hiểu rõ góc nhìn của “đối thủ”, khuynh hướng cạnh tranh của bạn càng giảm đi. Có thể lấy công ty Vanguard làm ví dụ, chủ ý quay vòng quản lý giữa các bộ phận khác nhau là một cách hay để giảm bớt cạnh tranh nội bộ. Giống như lời một quản lý cấp cao của Vanguard đã nói với tôi: “Nếu anh từng làm trong những bộ phận khác, và biết công việc mà họ (ở bộ phận đó) phải làm, anh sẽ không đùn đẩy vấn đề cho họ nữa, mà sẽ tự mình giải quyết.”

Tạo điều kiện cho các “đối thủ” ngồi thảo luận với nhau. Chiến lược thứ hai là để những nhóm có dấu hiện ganh đua nhau ngồi lại với nhau để nói về động lực của mình, và cùng đưa ra các bước hành động nhằm giúp đôi bên thành công hơn. Trong một công ty sản xuất lớn, các giám đốc xưởng cho rằng việc trụ sở công ty đòi hỏi quá nhiều dữ liệu that lãng phí thời gian; trong khi các phòng ban tại trụ sở lại nghĩ rằng các giám đốc xưởng đã không cung cấp dữ liệu chính xác đúng hạn. Nếu giám đốc xưởng và giám đốc các phòng ban dành một vài ngày thảo luận cùng nhau, họ sẽ phát hiện ra rất nhiều loại báo cáo có thể loại trừ đi, hoặc thực hiện hiệu quả hơn; đồng thời đạt được thỏa thuận về cách thức và thời điểm cung cấp dữ liệu.

Đối với hầu hết chúng ta, cạnh tranh là bản năng nội tại, và trong nhiều trường hợp, chúng ta được dạy rằng nó là con đường mặc định đi đến thành công. Tuy vậy, khi thế giới này ngày một phức tạp hơn, học cách không cạnh tranh cũng đang trở thành chìa khóa thành công không kém phần quan trọng.